Hlavní » závislost » Situační teorie vedení

Situační teorie vedení

závislost : Situační teorie vedení
Situační teorie vedení naznačuje, že žádný styl vedení není nejlepší. Místo toho vše záleží na aktuální situaci a na tom, jaký typ vedení a strategie jsou pro daný úkol nejvhodnější. Podle této teorie jsou nejúčinnějšími vůdci ti, kteří jsou schopni přizpůsobit svůj styl situaci a podívat se na narážky, jako je typ úkolu, povaha skupiny a další faktory, které by mohly přispět k dokončení práce.

Teorie situačního vedení je často označována jako teorie situačního vedení Hersey-Blanchard, po jejích vývojářích, Dr. Paul Hersey, autor knihy „The Situational Leader“, a Kenneth Blanchard, autor „One-Minute Manager“.

Hersey a Blanchardovy styly vedení

Hersey a Blanchard navrhli, že existují čtyři základní styly vedení:

  • Telling (S1): V tomto stylu vedení vůdce říká lidem, co mají dělat a jak na to.
  • Prodej (S2): Tento styl zahrnuje více zpět a dál mezi vůdci a následovníky. Vůdci „prodávají“ své nápady a poselství, aby přiměli členy skupiny k nákupu v tomto procesu.
  • Účast (S3): V tomto přístupu vedoucí nabízí menší směr a umožňuje členům skupiny převzít aktivnější roli při vymýšlení nápadů a rozhodování.
  • Delegování (S4): Tento styl je charakterizován méně zapojeným, hands-off přístupem k vedení. Členové skupiny inklinují dělat většinu rozhodnutí a nést většinu zodpovědnosti za to, co se stane.

Úrovně splatnosti

Správný styl vedení závisí do velké míry na úrovni zralosti (tj. Na úrovni znalostí a schopností) jednotlivců nebo skupin.

Hersey a Blanchardova teorie identifikuje čtyři různé úrovně zralosti, včetně:

  • M1: Členům skupiny chybí znalosti, dovednosti a ochota dokončit úkol.
  • M2: Členové skupiny jsou ochotní a nadšení, ale postrádají schopnosti.
  • M3: Členové skupiny mají dovednosti a schopnosti dokončit úkol, ale nejsou ochotni převzít odpovědnost.
  • M4: Členové skupiny jsou vysoce kvalifikovaní a ochotní dokončit úkol.

Odpovídající styly vedení s úrovněmi splatnosti

Model Hersey-Blanchard naznačuje, že pro tyto úrovně zralosti jsou nejvhodnější následující styly vedení:

  • Nízká splatnost (M1) - Telling (S1)
  • Střední splatnost (M2) - prodej (S2)
  • Střední splatnost (M3) - účast (S3)
  • Vysoká splatnost (M4) —Delegování (S4)

Flexibilní model vedení

Na začátku projektu může být zapotřebí více „vyprávěcího“ stylu, když následovníci nemají odpovědnost nebo znalosti, aby mohli pracovat samostatně. S tím, jak se podřízení stanou zkušenějšími a informovanějšími, může však vůdce chtít přejít k delegovanějšímu přístupu. Tento situační model vedení se zaměřuje na flexibilitu, aby se vůdci dokázali přizpůsobit podle potřeb svých následovníků a požadavků situace.

Situační přístup k vedení rovněž zabraňuje úskalím jednotného stylu tím, že uznává, že existuje mnoho různých způsobů řešení problému a že vůdci musí být schopni posoudit situaci a úrovně zralosti podřízených, aby mohli určit, co přístup bude v daném okamžiku nejúčinnější. Situační teorie proto více zohledňují složitost dynamických sociálních situací a mnoho jednotlivců jednajících v různých rolích, kteří nakonec přispějí k výsledku.

Další informace o autokratickém vedení.

Model SLII

Situační vedení II (nebo model SLII) bylo vyvinuto Kennethem Blanchardem a staví na Blanchardově a Herseyově původní teorii. Podle revidované verze teorie musí efektivní vůdci založit své chování na vývojové úrovni členů skupiny pro konkrétní úkoly. Vývojová úroveň je určena úrovní kompetencí a závazků každého jednotlivce. Tyto úrovně zahrnují:

  • Nadšený začátečník (D1): Vysoký závazek, nízká kompetence.
  • Zklamaný žák (D2): Některé schopnosti, ale neúspěchy vedly k nízkému nasazení.
  • Schopný, ale opatrný umělec (D3): Kompetence roste, ale úroveň závazku se liší.
  • Samostatný dosažitel (D4): Vysoká kompetence a nasazení.

Styly vedení SLII

SLII také naznačuje, že účinné vedení závisí na dvou klíčových chováních: podpoře a řízení. Řídící chování zahrnuje udávání konkrétních pokynů a pokynů a pokus o kontrolu chování členů skupiny. Mezi podpůrná chování patří akce, jako je povzbuzení podřízených, naslouchání a nabízení uznání a zpětné vazby.

Teorie identifikuje čtyři základní styly vedení, včetně:

  • Směrování (S1): Vysoká míra chování při řízení, nízká podpora chování.
  • Koučování (S2): Vysoká jak v řízení, tak v chování.
  • Podpora (S3): Nízké chování při řízení a vysoké chování při podpoře.
  • Delegování (S4): Nízké jak v řízení, tak v chování.

Hlavním bodem teorie SLII je, že žádný z těchto čtyř stylů vedení není nejlepší. Místo toho bude efektivní vůdce přizpůsobit své chování vývojové dovednosti každého podřízeného pro daný úkol.

Důležité situační faktory

Odborníci naznačují, že existují čtyři klíčové kontextové faktory, o nichž si musí vůdci uvědomit při hodnocení situace. Tyto faktory zahrnují:

  1. Vůdci musí zvážit vztah mezi vedoucími a členy skupiny. Při určování, který přístup je nejlepší, mohou hrát roli sociální a mezilidské faktory. Například skupina, která postrádá efektivitu a produktivitu, by mohla těžit ze stylu, který zdůrazňuje pořádek, pravidla a jasně definované role. Produktivní skupina vysoce kvalifikovaných pracovníků by naproti tomu mohla těžit z demokratičtějšího stylu, který umožňuje členům skupiny pracovat samostatně a vstupovat do organizačních rozhodnutí.
  2. Vůdce musí zvážit úkol sám. Úkoly se mohou pohybovat od jednoduchých po složité, ale vedoucí musí mít jasnou představu o tom, co přesně úkol znamená, aby se zjistilo, zda byl úspěšně a kompetentně splněn.
  3. Měla by se také zvážit úroveň pravomoci vedoucího vůči členům skupiny. Někteří vůdci mají moc udělenou samotnou pozicí, jako je schopnost střílet, najímat, odměňovat nebo pokárat podřízené. Ostatní vůdci získávají moc prostřednictvím svých vztahů se zaměstnanci, často získáváním respektu od nich, poskytováním podpory jim a pomáháním jim cítit se zahrnuti do rozhodovacího procesu.
  1. Jak naznačuje model Hersey-Blanchard, vedoucí musí zvážit úroveň zralosti každého jednotlivého člena skupiny. Úroveň zralosti je měřítkem schopnosti jednotlivce dokončit úkol a také jeho ochoty dokončit úkol. Přidělení úkolu členovi, který je ochotný, ale postrádá schopnost, je receptem na neúspěch.

Být schopen určit úroveň zralosti každého zaměstnance umožňuje vedoucímu zvolit nejlepší přístup vedení, který pomůže zaměstnancům dosáhnout jejich cílů.

Doporučená
Zanechte Svůj Komentář